INTEGRANTES DEL EQUIPO N° 5

Elizabeth Barreto
Mariela Barroso
Norma Guevara
Evelyn Quilarte
Doris Zamora

"EL NIVEL DEL GERENTE SE MIDE POR LA CALIDAD DE SUS SUBALTERNOS"

NUEVAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA PARA EL CAMBIO EN TIEMPOS DE VELOCIDAD, INCERTIDUMBRE Y CRISIS.

¿CUÁL ES EL PAPEL DEL LIDER EN PERÍODOS DE CRISIS?

Se proponen diez principios fundamentales, se especifican:
- Identificar la necesidad de cambio.
- Desarrollar la coalición de apoyo.
- Alertar y concientizar a la organización acerca de la necesidad de cambio.
- Desarrollar y personificar las nuevas actitudes y los nuevos valores.
- Educar, adiestrar y transferir información y habilidades a la organización.
- Involucrarse, compartir, cooperar, desarrollar acción conjunta.
- Manejar el conflicto interno.
- Actuar directamente sobre asuntos críticos.
- Negociar recursos y nuevas reglas con el entorno.
- Seleccionar y ajustar recursos humanos.

GERENCIA EN EPOCA DE CRISIS.
Edgar Meza Suárez.
Si podemos definir gerencia como: el proceso de planeación, organización, dirección y control de las operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de estos procesos, alcanzar los objetivos planteados; y sabemos que crisis es: una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución; especialmente, la crisis de una estructura económica, social o empresarial, podríamos precisar la gerencia en época de crisis como: la adecuada aplicación del proceso administrativo para controlar total o parcialmente, los cambios importantes, internos o externos, que desestabilizan el correcto curso de evolución de una compañía.
Durante el recorrido de este artículo, veremos los retos gerenciales que debe enfrentar el líder empresarial en medio de una coyuntura de crisis, de igual manera, visualizaremos algunas de sus responsabilidades básicas durante el proceso de gerencia en época de crisis.
El líder organizacional es quien articula los procesos gerenciales involucrando eficientemente a las personas en los mismos, en este orden de ideas, distribuye responsabilidades y rangos de poder en los integrantes del equipo, por lo tanto, el líder siempre está influyendo positivamente en sus seguidores para lograr los objetivos; por último, no podemos olvidar que todo este proceso está enmarcado en los valores y componentes morales fundamentales y comunes para cualquier organización, como son: el respeto, la responsabilidad, el compromiso, la ética y la igualdad, entre otros.
1. Retos de la gerencia en época de crisis:
Enfrentar la coyuntura de crisis no es nada fácil, por ende, hay ciertos retos a los que el gestor organizacional debe enfrentarse, o bien, plantearse, para llevar a feliz término su gestión durante el tiempo de crisis, los siguientes enunciados, más que una regla general, son una guía que pretende dar un norte gerencial a quienes estén involucrados en el proceso como mentores de su organización:
Innovación.
Conocimiento real del mercado.
Compromiso con la tecnología.
Compromiso con la calidad.
Servicio al cliente.
Sucedan en beneficio de la organización y su productividad, todos los productos y servicios con los que convivimos a diario, y que en muchos casos son indispensables, existen gracias a la visión innovadora que alguien estructuró como agente de cambio en algún momento en alguna compañía, empresas como: POLAROID, APPLE, HEWLETT y PACKARD, EL CIRCO DEL SOL, éstas más comprometidas con la innovación, que con cualquier otra variable dentro de su gestión, de ahí que, como la crisis, por sus características nos obliga a repensar la organización, los clientes, los mercados, y nuestros propios procesos, es lógico pensar, que una crisis bien manejada es la mejor oportunidad para innovar y crecer.
Conocimiento real del mercado, ¿Cuál es el alcance real de nuestro portafolio de servicios o productos en términos de utilidad para el cliente?, ¿Cuál es la autonomía de cobertura de nuestra empresa a nivel local, regional o nacional?, ¿Cómo está compuesta nuestra grilla de competidores directos, indirectos y potenciales?, ¿Es adecuada nuestra estrategia de publicidad y promoción?, ¿A quién le vendemos?, ¿Cuál es su percepción de nuestro precio?, ¿Dónde prefiere comprar nuestro producto o servicio?, ¿Cuáles son los criterios básicos de su decisión de compra? Estos son los ocho cuestionamientos y principios básicos que debe tener perfectamente claros el gerente de la organización, tenerlos claros implica:
Saber la respuesta para cada uno, cuando los estudie como interrogantes.
Dimensionar su proyección y cuantificarla, cuando los estudie como objetivos de crecimiento.
Saber claramente cuáles son las variables que los afectan, cuando los estudie como escenarios de cambio constante.
Gracias al conocimiento del mercado, la compañía puede gerenciar eficientemente su gestión y dimensionarla a futuro, de igual manera, puede iniciar un proceso de exploración de mercados globales, la iniciativa exportadora le brinda a los empresarios oportunidades muy importantes en los siguientes escenarios:
Capacitación y asistencia técnica.
Fortalecimiento sectorial (cuando se agrupan varias compañías).

Diversificación hacia mercados externos.
Participación en ferias internacionales.
Primero, si sabemos cuál es el ciclo de vida promedio de nuestros clientes.
Segundo, si sabemos cuánto llevaba el cliente que acabamos de perder con nosotros.
Tercero, restándole al ciclo de vida promedio el tiempo que el cliente estuvo con nosotros, encontramos el ciclo perdido.
Cuarto, multiplicamos este ciclo de vida perdido, obviamente cuantificado en (años, meses, semanas), por el nivel de facturación anual o mensual o semanal de nuestro cliente hallaremos el monto que se perdió en términos de facturación.
Quinto, analizando el nivel de facturación podemos hallar el nivel de rentabilidad perdido; no obstante, aquí no termina el análisis, si la compañía pierde un cliente, debe conquistar uno nuevo; este proceso ya implica costos en términos de fuerza de ventas, estrategia promocional entre otros. Sin embargo, la compañía debe garantizar que el nuevo cliente tenga los mismos niveles de facturación y rentabilidad del cliente que perdió y que el retorno de la inversión, que implicó conseguirlo, se dé en el plazo financiero adecuado.
Para terminar, debemos plantear algunas responsabilidades que el líder organizacional no puede olvidar:
a. Responsabilidades de la gerencia en época de crisis
La responsabilidad como proceso organizacional, es la capacidad de dar respuesta a las consecuencias derivadas de la actuación, a cualquier nivel, que la compañía lleve a cabo; esta responsabilidad involucra, a los empleados los propietarios y accionistas, los clientes, los proveedores y obviamente la sociedad, y el país reflexionemos brevemente sobre cada uno de estos aspectos.

b. Responsabilidad para con los empleados
Aún en época de crisis, el gestor empresarial no debe olvidar su principal responsabilidad para con sus empleados, ya que, los empleados son el activo más valioso que posee la compañía; además de un adecuado ambiente de trabajo, políticas de promoción y capacitación, la posibilidad de elegir sus prestaciones sociales, el gerente debe luchar por garantizar, pese a las adversidades, el puesto de trabajo de sus colaboradores, es muy común, que en momentos de crisis, las compañías hagan despidos masivos, este tipo de actuaciones sólo ahonda la crisis a nivel familiar y social, se debe tener este recurso como el último de la lista, obviamente teniendo en cuenta las proporciones y la coyuntura misma.
Responsabilidad para con los propietarios y accionistas, el esfuerzo emprendedor, le da matices de desarrollo y proyección a cualquier economía, de ahí que, no se deben dejar de lado a quienes convirtieron un sueño en una empresa, muchas veces los líderes organizacionales son los mismos propietarios, lo que le da mucha más fuerza a esta dimensión, ningún gerente responsable deja que su compañía sucumba ante la crisis, sin antes dar la pelea hasta el final, garantizar acciones que redunden en sostenibilidad y beneficio para la organización es una tarea que no sólo se circunscribe al momento de crisis; si esta tarea es ejecutada permanentemente durante los tiempos buenos y normales, le da a la compañía muchas más herramientas para afrentar los tiempos difíciles, esto se logra, utilizando el buen sentido común de los negocios, buenas decisiones en términos de; inversión, endeudamiento, niveles de inventario, políticas de costos y cartera, entre muchos otras le dan una base sólida a la empresa con miras al futuro.
c. Responsabilidad para con los clientes y proveedores
Esta dimensión sólo se puede entender desde las relaciones de mutuo beneficio, pagar lo justo y
a tiempo, cumplir los tiempos de entrega, garantizar la asesoría posventa, darles valor a los clientes
y proveedores como lo que son, socios estratégicos de negocio, es el mejor camino para establecer relaciones de largo plazo, que sean rentables y de mutuo aprendizaje, son este tipo de relaciones, las que afianzan los esfuerzos de los actores de una economía que atraviesa un momento de crisis, y el trabajo conjunto que se deriva de ellas, es pieza fundamental durante el proceso de superación de la coyuntura negativa.
d. Responsabilidad para con la sociedad y el país
Como última reflexión está el compromiso más importante que abarca el proceso de retribución, al menos parcial, que cada organización le debe hacer y dar a la sociedad y al país es entender, que cada empresa además de aportar una alternativa de solución mediante sus productos o servicios, debe ser gestora de conciencia social hacia el sostenimiento integral; éste innegablemente sólo se puede dar desde la ética; es así como, las buenas políticas de gobierno corporativo deben trascender las paredes de la compañía e integrar adecuadamente a la sociedad y su entorno, este proceso de integración, garantiza un conexión, sociedad – empresa, que las retroalimenta y enriquece, logrando de esta manera, el desarrollo que toda economía requiere obtener de su sector productivo, con buenas prácticas en términos de: competencia, inversión social, procesos limpios, trabajo con comunidades, apoyo a la educación entre muchas otras, todas sumadas garantizan una productiva relación entre la corporación y su entorno.

Este articulo sólo plantea la gerencia en época de crisis como un reto y una responsabilidad, tareas que son cotidianas en la gestión de los líderes organizacionales, y que muchas veces miden su verdadero liderazgo y tesón.

BIBLIOGRAFÍA:
- RAMÍREZ ARANGO, Julio Sergio (2007), El Liderazgo del Cambio en Tiempos de Crisis. 1ra Edición. Editorial Panorama. México.

http://www.revistaenlaceuan.com/edicion22/temacentral7.html Fecha de consulta 26-01-2011.

MODELOS DE ROLES DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

ENFOQUES DE ROLES GERENCIALES APORTE DE ROBERT KANTZ

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Kantz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades. A esta quizá se pueda añadir una cuarta: la habilidad para diseñar soluciones.

Robert L. Kantz, determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere

Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Kantz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

Habilidad técnica

Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad, es decir, es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos.

Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación en  un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones.

Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

.Habilidad de diseño es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en particular en los niveles organizacionales más altos, los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo más que ver el problema.

ENFOQUES DE ROLES GERENCIALES DE MINTZBERG

 ROLES GERENCIALES

Al estudiar la administración, es útil dividirla en cinco funciones administrativas: Planeación, organización, integración, dirección y control, así;  los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se agrupan en estas cinco funciones.

Algunos estudiosos han organizado el conocimiento administrativo alrededor de los roles de los gerentes.  Este enfoque es valioso para la administración, puesto que centra su atención en lo que hacen los gerentes y proporciona evidencias de planeación, organización, integración, dirección y control

Es así como Henry Mintzberg , uno de los más grandes pensadores de la gestión y la estrategia a nivel mundial, dedicó su tiempo a observar la realidad del trabajo de un directivo, es decir realizó un estudio a 5 administradores donde los observaba directamente y llevaba un registro de las actividades diarias que hacían los gerentes; de tal manera que escribió un libro titulado “La naturaleza de la gerencia” , en donde describe que realizan realmente los gerentes, como hacen lo que hacen y porque lo hacen.

Características

Roles

1.       Los gerentes trabajan 24 horas al día en un ambiente conflictivo. 2.       Los gerentes no se pueden concentrar en un período largo de tiempo en una actividad. 3.       Los gerentes no hacen planeación reflexiva; en lugar de eso resuelven los problemas que se presentan y satisfacen la necesidad de información. 4.       Los gerentes emplean la tercera parte de su tiempo en comunicación. 5.       Los gerentes usan comunicación oral el 67% de las veces.

1.       Cabeza visible: representa a la empresa. 2.       Líder: trabaja con los empleados. 3.       Intercomunicador: maneja las relaciones externas. 4.       Monitor: obtiene información. 5.       Diseminador: comunicada internamente. 6.       Interlocutor: comunica externamente. 7.       Empresario: introduce cambios. 8.       Solucionador de conflictos: resuelve problemas. 9.       Asignador de recursos: asigna y controla recursos. 10.    Negociador: contrata y despide.

Roles y Funciones del Especialista de Gestión del Talento Humano

LIDER DEL TALENTO HUMANO

                Las actuales tendencias de globalización en las organizaciones, demandas profesionales en talento humano con una formación de nivel, igual o superior a los estándares clásicos, que les permita la resolución inmediata de los problemas relacionados a la gestión estratégica del capital humano.

                A ello debe sumarse la compleja relación que todo profesional de recursos humanos debe asimilar: la rapidez de los cambios, de diversidad de las tecnologías, formación teórica y práctica, abstracta y concreta, todo orientado a facilitar al máximo el desarrollo del proyecto y de sus áreas de responsabilidad, respondiendo a la compleja ecuación: menores riesgos y costos, y mayor calidad.

                A lo anterior se le deben sumar las habilidades de los profesionales para estar aprendiendo, actualizándose e informándose continuamente.

                La Dirección de recursos humanos o gestión del talento humano, debe tener en su haber:

• Conocimiento teórico de recursos humanos, herramientas y técnicas en los diferentes entornos culturales.
• Habilidades para superar los problemas propios de la actividad.
• Capacidades para enfrentar escenarios que involucran equipos distantes, conocimiento disperso y construcciones de soluciones de problemas particulares.

A lo anterior podemos resumir que las nuevas responsabilidades  del especialista en gestión del talento humano, serán basadas en:

Ø  Dominar las técnicas más adecuadas en esta área de Dirección para potencial la capacidad de gestión y toma de decisiones.

Ø  Manejar las técnicas modernas en la gestión del conocimiento

Ø  Hacer uso efectivo de sus habilidades directivas, así como  de la metodología para aplicar en la gestión de las personas en la organización.

Ø  Desarrollar las funciones y procedimientos para la planificación, organización, ejecución y control del capital humano en la Organización.

Ø  Elaborar las bases estratégicas en línea con los objetivos de la Organización, que permitan planificar, desarrollar y proveer los líderes presentes y futuros.

Ø  Comprender y dirigir eficientemente los procesos de planeación, vinculación, valoración y desarrollo individual y corporativo.

Ø  Consolidarse como un aliado estratégico del negocio y generador de valor desde la gestión del capital humano.

La tarea del líder de Recursos Humano dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas y pasó a ser la de un socio estratégico.  El estudio del clima laboral, la selección de personal, la evaluación de desempeño, el desarrollo del potencial, la gestión del talento, entre otras prácticas, son aspectos a tener en cuenta

Hasta hace poco, las tareas del gerente de Recursos Humanos de una organización estaban focalizadas en cuestiones operativas clásicas como la liquidación de sueldos, la selección de personal y la capacitación de los colaboradores, entre otras.

Con el constante cambio de los modelos de negocios y la orientación cada vez más acentuada de todas las áreas a contribuir en el incremento de ventas de la empresa, las gerencias de RR.HH. se acoplaron a esa situación y dieron una respuesta en ese sentido. El rol del gerente de Recursos Humanos sufrió algunos cambios

Fernanda Grasso, gerente de Marketing Cono Sur de Meta4 afirma que, “hoy podemos observar al gerente de RR.HH .como una persona que desempeña una función mucho más alineada y focalizada en el negocio, que delega sus tareas más operativas en herramientas claramente dispuestas para esos fines, como por ejemplo un software de recursos humanos, que contribuye a la gestión facilitando las tareas operativas y reduciendo tiempo y costos del departamento de RR.HH”.

Por su parte Silvana Silva de bumeran.com dice que, “El mayor valor de la empresa es la gente que la compone. Por ende, el rol de los especialistas en RR.HH. dejó de ser el de administradores para pasar a ser gestores del negocio, lo que implica el planeamiento estratégico de las políticas que serán coherentes con la política comercial de la empresa. El nuevo rol de RRHH está orientado a generar acciones que apunten al negocio, involucrándose más en los resultados de la compañía. La nueva función de este sector consiste en cohesionar al grupo alrededor del proyecto de la organización, ser más creativo, responsable de sus propias decisiones, tendientes a mejorar aspectos de la gestión y estar muy comprometido con los resultados”.

“Para el Contador Público y Administrador de Empresas, Fernando de la Vega, el líder de RR.HH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras”.

Hoy el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos es el de un socio estratégico en lo que respecta al vínculo con el cliente interno y externo. Pasó de ser un simple controller de personal de planta para cumplir el papel de asesor a las distintas áreas, fomentando la aparición de líderes y talentos dentro de cada una de ellas, como así también colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organización. También hoy tiene la función de crear claridad estratégica, hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Perfil para el líder de Gestión del Talento Humano Contemporáneo,  debe  estar en capacidad de reunir  las siguientes características:

• Liderazgo personal: asegura la confiabilidad en su desempeño personal así como también en su carácter.
• Comunicación: habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre lo que se dice, se piensa y se siente. Asertividad para dar retroalimentación.
• Pensamiento estratégico: mirar el negocio en un contexto sistémico y como un
  aliado del negocio.
• Foco: capacidad para identificar los focos vitales de su gestión y establecer prioridad u orden para asegura la ejecución de los mismos.
• Trabajo en equipo: búsqueda de resultados sinérgicos con la participación y valoración de las diferencias de los miembros de su equipo.
• Gestión del cambio: conocer su grado de adaptación y flexibilidad al cambio y desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort.
• Conocimiento del negocio: capacidad para tratar los detalles de la operación en todas sus áreas, tanto funcionales como de negocio. De esta manera podrá tomar decisiones acertadas, ya que su universo está en todos los trabajadores de todas las áreas, considerando todos los procesos a su cargo (selección, desarrollo, evaluación, remuneración, etc.).
• Integridad: a pesar que se puede considerar como un valor, la integridad debe ser un requisito. Indispensable para manejar con responsabilidad todos sus actos, respecto del manejo económico, de las comunicaciones, las promesas a los trabajadores, la confidencialidad y el respeto por los demás.
• Visión/ agente de cambio: el gerente de RR.HH, debe ser un estratega que ayude a la organización en la permanente dinámica que requieren hoy en día. Se necesita estar a la vanguardia en los negocios, en los procesos y en los diferentes métodos de trabajo modernos existentes.
• Integrador de procesos: conocedor del mundo exterior para incorporar elementos a su organización que garanticen mejores prácticas.
• Líder: considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los procesos de las personas, para generar credibilidad y confianza en su gestión y para que sea un interlocutor válido entre la organización y los trabajadores.

TIPOS DE LIDER.

El liderazgo es definido por Santos (2005) como "el proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil", pero, ¿Cuántos tipos de líderes hay? Es una pregunta que se podría responder con una palabra: “muchos”. Es por ello que muchos teóricos se han hecho la misma pregunta, y han hecho su clasificación al respecto.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

1. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
2. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
3. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
4. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
5. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

BIBLIOGRAFÍA

• Autor: Instituto Argentino de Administración de Proyectos
  Sitio
• Web: www.iaap.com.ar
• Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la incompetencia.
• Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición. Mc Graw Hill.
• Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia.
• Santos, J. A. (2004). La Ruta. Un mapa para construir futuros. San Salvador: Editorial de la Universidad de El Salvador.Reyes Gutiérrez L. T. (2006). Liderazgo. Extraído el 8 Marzo, 2007, de http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

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